¿Lazos de sandgre o negocios?

¿Lazos de sangre o negocios?
Cuando la inestabilidad familiar afecta a la sucesión en las empresas de familia. Un tema complejo de manejar.
Los hijos de David Álvarez, fundador de Grupo Eulen, empresa española de servicios a empresas con una fuerte presencia en América Latina, y los de María Teresa Rodríguez, matriarca de Galletas Gullón, protagonizan estos días una auténtica guerra abierta por el control de ambas compañía. Desafortunadamente, no son los únicos que han intentado desalojar a sus padres de las compañías que han erigido durante las últimas décadas. Es lo que pasa cuando la sucesión no entra dentro del calendario de gestión empresarial.

De cada cien empresas familiares, sólo treinta llegan a manos de la segunda generación y apenas cinco son gestionadas por los nietos, según la mayoría de los estudios llevados a cabo en España. Como ejemplo, el apellido alemán Merckle, ligado a la industria farmacéutica, que, tras cuatro exitosas generaciones de empresarios, finalmente acabó en un conflicto familiar, cuya principal pérdida fue el suicidio del patriarca, agobiado por las deudas y en el traspaso al laboratorio de genéricos Ratiopharm, su medicamento estrella, al gigante israelí Teva.

¿Cuáles son los errores más habituales? Josep Tàpies, titular de la cátedra de Empresa Familiar de la escuela de negocios IESE enumera alguno de los conflictos más recurrentes y cuya gestión se hace imprescindible para el devenir empresarial.

“Todas las empresas están sujetas a riesgos de cometer errores de gobierno y de gestión, pero las compañías familiares, debido a su propia naturaleza, pueden caer con más facilidad en una serie de errores que, en los últimos años, los académicos, a la vez que los expertos desde un punto de vista práctico, han identificado, inventariado y propuesto fórmulas para evitarlos.

En el caso de Eulen, como en muchos otros, el problema radica en las dificultades en la segunda generación, que la empresa no supo o no pudo dar solución y que pueden terminar hasta con la venta de la firma en multitud de ocasiones. “La sucesión es un aspecto clave al que debe enfrentarse la empresa familiar.

Es un proceso largo que requiere planificación y la colaboración de asesores externos. Una sucesión bien preparada obliga a la formación intensa de uno o varios sucesores y también a establecer las condiciones que regularán en el futuro las relaciones entre accionistas, directivos y personal de la empresa”, señala Tàpies.

La demora innecesaria en el proceso de sucesión o no dedicarle el tiempo necesario a este relevante paso puede ser un error de nefastas consecuencias en el devenir de una compañía, por muy exitosa que haya sido su trayectoria hasta entonces.

Según un informe de la consultora Pricewaterhouse Coopers (PwC) titulado La empresa familiar en España, el 51% de las empresas encuestadas para la elaboración del documento no cuentan con un protocolo familiar que establezca las relaciones entre los parientes y la empresa, o regule situaciones tan críticas como la sucesión, aunque cerca del 71% reconoce que tiene en mente estudiar el traspaso generacional.

Por otro lado, en este mismo informe de Pricewaterhouse Coopers se señala que el 40% ni siquiera cuenta con pactos entre los accionistas para resolver las dudas que puedan surgir en este aspecto. “Para asegurar el éxito en el relevo generacional, es necesario planificarlo con suficiente antelación, definir claramente la cultura y los valores de la empresa, y garantizar la profesionalidad de los sucesores”, comenta José Félix Gálvez, responsable de la unidad de Empresa Familiar de PwC.

La importancia del consenso

Entre los casos de éxito en la sucesión empresarial destaca el de Ricardo Fisas, quien creó Natura Bissé, una de las marcas de alta cosmética más conocidas del mundo y cuyos productos son utilizados tanto por figuras de la realeza europea como la princesa de Asturias Letizia Ortiz o estrellas de Hollywood como Julia Roberts.

Ricardo Fisas, fundador y presidente, no duda en relatar, con indisimulado orgullo, cómo sus hijos y sus cónyuges han tomado las riendas del negocio, sin ningún trastorno ni tanto en el ámbito familiar como en el puramente empresarial.

En el caso de Natura Bissé, fue su hija mayor la elegida para dirigir el destino de la compañía, decisión que adoptaron unánimemente los cuatro hermanos. Fisas asegura que en su compañía todos los pasos estratégicos se toman bajo esta fórmula en el seno del consejo de familiar.

Que la sucesión sea una decisión tomada de forma consensuada entre todos los miembros del consejo es también fundamental para Julia Téllez, socia responsable del área de Empresa Familiar del bufete Gómez-Acebo & Pombo. Elaborar un protocolo familiar puede llegar a ocupar hasta un año de tiempo, en el que hay que negociar cada punto para que todos los parientes estén de acuerdo con la designación final.

El sucesor no debe ser elegido en exclusiva por quien deja el cargo, sino que ha de ser una decisión consensuada por todos y que además se tenga total certeza de que el elegido quiera asumir esa responsabilidad ya que, en algunas ocasiones, un hijo acepta el bastón de mando guiado por una lealtad invisible hacia su progenitor o hacia la familia cuando, en realidad, su destino laboral se encuentra lejos de esa compañía o, incluso, de ese sector.

“A nadie se le ocurre dar por hecho que el hijo de un gran violinista será también un virtuoso de este instrumento. En cambio, sí se da por sentado en muchas ocasiones que los descendientes de un empresario heredarán de él el gen emprendedor y la capacidad de dirección del padre”, apunta Tàpies.

“Hay que tener claro que la propiedad puede adquirirse y heredarse, pero que esto no conlleva la adquisición de la capacidad de dirigir y gobernar. Si bien es cierto que capacidad y propiedad coinciden en el nacimiento de una empresa familiar, la etapa del emprendedor, ello no es forzosamente así a partir de la segunda generación”, añade.

Poner en marcha esta serie de pautas y, sobre todo, no menospreciar la cuestión de la sucesión, dando por sentado que ésta será de padres a hijos, sin tener en cuenta la preparación del posible sucesor, evitará episodios como los que se viven actualmente en empresas familiar de tal renombre y prestigio como la automovilística Fiat o la firma de cosméticos L’Oréal.

En el primero de los casos, hace apenas unos días, tuvo lugar el hasta hora último capítulo de la batalla que enfrenta desde 2007 a la dinastía Agnelli, propietaria de Fiat, y Margherita, hija del patriarca del grupo, Gianni Agnelli. Esta última perdió la demanda interpuesta contra su madre, Marella Caracciolo, a causa del testamento de su progenitor, que le dejó a su hija una fortuna de más de 700 millones de euros, que incluía obras de arte y varios inmuebles, pero que, sin embargo, reclamaba un importante patrimonio que el señor Agnelli poseería oculto en el extranjero, cifrado en 14.000 millones de euros. Margherita es además la madre de John Elkann, vicepresidente de Fiat y considerado el heredero natural del clan.

Por su parte, la familia Bettencourt se encuentra inmersa en otra batalla familiar por parte de madre e hija, Françoise y Liliane Bettencourt respectivamente, que incluye una demanda por parte de Liliane para declarar incapacitada a su madre, dueña de L’Oréal.

Las recetas

Por ello, para que no ocurran más casos como el de Eulen y sí como Natura Bissé, los expertos inciden en la importancia de estar siempre atentos a los cambios, valorar las variaciones que se producen en el entorno y no confiar en la máxima de que siempre va a funcionar la misma fórmula en una empresa, sin adaptarla a las nuevas realidades y también, a los nuevos dirigentes.

“Mantener alineada la propiedad con la capacidad requiere una planificación y una evaluación frecuente” señala Tàpies. Y añade: “El apellido no es ninguna garantía y tampoco lo son por sí solas las capacidades innatas de la persona, si no van acompañadas de una completa experiencia y formación. Puede darse el caso que en la propiedad no converjan las capacidades directivas, estratégicas y organizativas que la gestión de la empresa requiera y que por tanto deban tomarse decisiones en consecuencia para asegurar la competitividad y la perdurabilidad del negocio”.

Así, en ocasiones, es preferible que aunque los sucesores del fundador controlen la compañía a través del capital, opten por un profesional independiente que se ocupe de la gestión del negocio, con una visión y experiencia más amplia que un familiar, primando siempre el bien del negocio, más allá de los lazos afectivos. Un dato que lo corrobora: según el informe de PwC más de la mitad de las sagas empresariales españolas están dispuestas a nombrar como primer ejecutivo a una persona ajena a la familia.

“La empresa ha de ser por fuerza un entorno competitivo en el que un cierto grado de tensión es necesario para mantener firme el músculo de la competitividad. Confundir el tipo de relación que debe mantenerse en cada ámbito es también un error habitual en las compañías familiares. La solución, que entraña dificultad, pasa obligadamente por el ejercicio disciplinado de tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia”, añade Tàpies.

Por último, y para que la sucesión sea no un episodio aislado y traumático, sino un paso más dentro de una compañía con vocación de permanencia en el mercado, es muy importante, según los expertos, aprender de lo realizado, pero sin olvidar que cada momento requiere una fórmula diferente y que aunque algunas decisiones no hayan dado éxito en el pasado, no perder la perspectiva del momento actual. “De todo es sabido que del éxito pueden derivarse también consecuencias nocivas. Una de ellas es convencerse de que el haber sabido hacer frente en un momento dado a situaciones difíciles nos convierte en persona inmunes a la adversidad”.

Rentabilidades pasadas no aseguran rentabilidades futuras. “No existe una vacuna que destierre de por vida los riesgos en la empresa familiar y el haber actuado con acierto en el pasado no es garantía de estar haciendo también lo correcto en el presente y mucho menos en el futuro”, señala el profesor de IESE.

“Para garantizarse la continuidad, es necesario estar siempre atento y no confiar en el hecho de que siempre, cualquiera que sean las circunstancias, podemos actuar siguiendo el mismo recetario que pusimos en práctica en el pasado”, concluye.
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