Papá, ya es hora de que te vayas de la empresa

EMPRESAS FAMILIARES
Papá, ya es hora de que te vayas de la empresa
Los hijos de David Álvarez, fundador de Grupo Eulen, y los de María Teresa Rodríguez, matriarca de Galletas Gullón, no son los únicos que han intentado apartar a sus padres de las compañías que han levantado durante las últimas décadas. Es lo que pasa cuando la sucesión no es una prioridad en la gestión.

Las dificultades en la segunda generación de la empresa a las que la familia no supo o no pudo dar solución han terminado con la venta de la firma en multitud de ocasiones. Ocurrió en la familia Fontaneda (artífice de la famosa galleta María Fontaneda) o a los Costafreda con Panrico.

La primera terminó en manos de Nabisco en 1996 y, la segunda, de Apax en 2005. El mismo camino llevó a Larsa (Lacteos Rodríguez S.A.) a su venta al gigante francés Bongrain o a los sobaos Martínez a terminar en el perímetro de Bimbo.

De cada cien empresas familiares, sólo treinta llegan a manos de la segunda generación y apenas cinco son gestionadas por los nietos. Y una historia de décadas de impecable gestión y de orden en la sucesión no es garantía de futuro. El apellido alemán Merckle, tras cuatro exitosas generaciones de empresarios, finalmente acabó en un conflicto familiar que desembocó en el suicidio del patriarca, agobiado por las deudas, y en la venta del laboratorio de genéricos Ratiopharm al gigante israelí Teva.

En la imagen, el primer gran almacén de El Corte Inglés, en la calle Preciados de Madrid

Los sobrinos desafían al poder
El Corte Inglés
César Areces Fuentes y sus tres hermanos han protagonizado la primera batalla accionarial en el seno del gigante de los grandes almacenes. Los cuatro sobrinos del presidente de El Corte Inglés, Isidoro Álvarez, se convirtieron en accionistas del grupo, con más de un 2,7% por herencia, y rompieron la paz por las desavenencias surgidas al querer vender su participación.

Los hermanos Areces pretenden que se valoren sus acciones a precio de mercado, mientras que la compañía defiende el modelo que ha seguido el grupo tradicionalmente en la compraventa de sus títulos, basado en el valor del activo. César llegó a un acuerdo extrajudicial, pero sus otros tres hermanos y la compañía dirimen ahora sus diferencias en el Tribunal Supremo.

Tres hermanos que alejan su destino
Lladró
La empresa de porcelanas Lladró fue creada en los años cuarenta por tres hermanos con ese apellido: Juan, Vicente y José. En esos más de sesenta años, lograron posicionarse como una de las marcas del lujo reconocidas en gran parte del mundo.


Paralelamente, fueron creando otras divisiones, una de ellas centrada en el sector inmobiliario y otra para participaciones en empresas, con la que están presentes en energías renovables, alimentación, aviación y ocio, entre otros sectores. En la última década, llegaron los problemas a la división de porcelana, que no logra salir de pérdidas. En mayo de 2007, decidieron separarse: Juan sigue en solitario con la porcelana, mientras José y Vicente se quedaron con el resto de los negocios.
Brindis con final feliz
Osborne
Tomás Osborne, presidente de la firma del toro, suele extrapolar una máxima del golf al mundo empresarial: si se da un golpe deficiente, lo mejor es olvidarse y resarcirse en el siguiente. Bajo esta premisa, Osborne es el ejemplo de cómo una bodega con más de 200 años y 300 accionistas de la misma rama familiar es capaz de salir airosa de una grave crisis interna. En los años noventa, los propietarios se dividieron en dos bandos ante la tesitura de vender el grupo o de comprar otras compañías para crecer. Al final, ni una cosa, ni otra. Sin embargo, optaron por olvidar el mal golpe y hoy han logrado la tranquilidad accionarial.

La batalla de los ‘Juan’ y ‘Florencios’
Cuétara
La guerra en el seno de Cuétara terminó con su venta a SOS, que acaba de traspasarla a Nutrexpa. La veintena de vástagos de los dos hermanos fundadores, Florencio y Juan Gómez Cuétara, se enzarzaron en una batalla por el control de la empresa.

En la segunda generación, fueron dos hijos de Juan (Juan y Francisco quienes tomaron las riendas de la empresa), lo que generó suspicacias con sus hermanos y primos (los hijos de Florencio) que en un golpe de mano les destituyeron de sus cargos. Se optó por profesionalizar la gestión, pero las rencillas siguieron a la orden del día, hasta que se vendió.

La división de un imperio
Rubiralta
Los hermanos Francisco y José María Rubiralta Vilaseca compartían al 50% la propiedad de Barna Steel Werfen, sociedad hólding que agrupaba los negocios del primer conglomerado empresarial de Cataluña de capital familiar. Un conglomerado muy peculiar, porque cada hermano estaba al frente de una de las dos divisiones: Francico Rubiralta lideraba el negocio del acero (Celsa), y José María, el del material hospitalario (Werfen Life).

La decisión del primero de embarcarse, en mayo de 2006, en la compra del grupo siderúrgico finlandés Fundia, pese a la oposición del segundo, abrió una brecha entre los dos hermanos, que incluso llegaron a ventilar sus diferencias en los medios de comunicación. A finales de julio, los Rubiralta disolvieron Barna Steel Werfen y se repartieron la división siderúrgica y la de material hospitalario.

Francisco Rubiralta elevó al cien por cien su participación en Celsa, mientras que José María quedó como único accionista de Werfen Life. Además del intercambio de acciones, Francisco compensó económicamente a José María, ya que Celsa era –y es– más grande que Werfen Life.

Muñecas diseñadas por la empresa valenciana Jesmar

Más que juguetes rotos
Jesmar
En 1946, el matrimonio formado por Jesús Juan y María Pérez unieron sus nombres para crear el fabricante de muñecas Jesmar. Sus cinco hijos (tuvieron una hija que se mantuvo al margen de la empresa) convirtieron la firma en un emblema juguetero

Sin embargo, cuando las exportaciones asiáticas en la década de los noventa empezaron a hacer mella, la armonía familiar estalló con el enfrentamiento entre José Luis Juan y sus hermanos Ernesto y Jesús, que llegaron a demandarle por desvío de fondos a Suiza. La guerra fraternal impidió a Jesmar sobrevivir tras suspender pagos. Los socios y hermanos no pudieron verse ni para pactar la venta. Al drama empresarial se añadió el trágico final de Jesús, que se suicidó poco después.
La herencia es para la hija, ¿o el fotógrafo?
L’Oréal
Françoise Bettencourt Meyers inició una batalla legal para poner a su madre, Liliane Bettencourt, bajo tutela judicial y proteger la fortuna que esta última heredó de su padre, Eugène Schueller, que inventó el tinte capilar que dio origen al gigante cosmético francés.

El desencuentro tiene su origen en los casi mil millones de euros que Liliane Bettencourt ha regalado al fotógrafo y escritor François-Marie Barnier. La dueña de L’Oréal, cuya fortuna –una de las primeras de Francia– ronda los 17.000 millones, se ha negado en reiteradas ocasiones a someterse a exámenes, argumentado que su única hija será la beneficiaria de la mayor parte de la fortuna cuando fallezca.

Primos, socios y rivales en el motor
Volkswagen
En Alemania, uno de los conflictos familiares más famosos fue el que protagonizaron las familias Porsche y Piëch, primas hermanas, propietarias del fabricante de deportivos y, al mismo tiempo, importantes accionistas de Volkswagen. La intención del pez pequeño de comerse al grande provocó entre 2008 y 2009 una agria lucha de poder entre sus directivos y las familias, socias y rivales al mismo tiempo.

Porsche se endeudó en casi 10.000 millones de euros. Al final, la entrada en la operación del Emirato de Qatar y una ampliación de capital al que acudieron las familias logró sanear las cuentas de Porsche. En el verano de 2009, ambas familias se volvieron a sentar juntas a la mesa, tras la destitución del consejero delegado de Porsche y la integración de esta marca en el grupo VW.

Enfrentamiento entre hermanos
Inoxcrom
La familia Vaqué, propietaria de Inoxcrom, ha protagonizado uno de los conflictos más sonados de los últimos años en Cataluña. El hijo del fundador de la firma de material de escritura, Manuel Vaqué, ha librado un duro enfrentamiento con sus tres hermanas, Maria, Empar y Eulalia, por el control de la empresa.

El conflicto empeoró las dificultades económicas de la compañía, que contrató a dos directivos externos, Xavier Mir y Jaume Llopis, para que elaboraran un plan de viabilidad. Al final, las hermanas acabaron vendiendo Inoxcrom por 1 euro a Alberto Novel, quien después traspasó las acciones a Sebastià Clotet. En noviembre de 2009, la compañía, donde Manuel Vaqué mantiene el 15%, presentó concurso de acreedores.

Rafael del Pino y Moreno

Separación y retirada
Ferrovial
En noviembre de 2006, la familia Del Pino sorprendió al mercado con una profunda reorganización de sus intereses empresariales motivada por la falta de unanimidad en el núcleo familiar. El arreglo se hizo a través de las dos grandes sociedades patrimoniales que participaban en Ferrovial: Portman Baela y Casa Grande de Cartagena.

A través de Portman, se canalizó la inversión en la constructora, mientras que Casa Grande se dedicó a realizar inversiones del 5% en grandes compañías cotizadas: Banco Pastor, Acerinox, Gamesa, Indra y Ebro Puleva. En estas operaciones, la familia desembolsó 1.462 millones de euros.

Producto de la reorganización fue la salida del consejo familiar y del órgano de gestión de la constructora de Fernando del Pino y Calvo-Sotelo, hijo del fundador de Ferrovial, Rafael del Pino y Moreno. Leopoldo del Pino ha sido otro de los descendientes del fundador que ha optado por emprender negocios por su cuenta. Con responsabilidades ejecutivas en Cintra Aparcamientos, el hermano de Rafael del Pino se alió en 2009 con los portugueses de Emparque. Juntos compraron el negocio de párking de Ferrovial por 451 millones de euros.

Pugna por la fortuna de ‘Il Avvocato’
Fiat
Hace unos días, Italia asistió al último capítulo de la batalla que ha enfrentado desde 2007 a la dinastía Agnelli, propietaria de Fiat y venerada como si fueran reyes. Margherita, hija del gran patriarca del grupo, Gianni Agnelli, perdía la demanda contra su madre, Marella Caracciolo, a causa del testamento de su progenitor.

Margherita, que recibió a la muerte de Gianni una fortuna de más de 700 millones que incluía obras de arte y varios inmuebles, aseguraba que existía un patrimonio oculto en el extranjero del Il Avvocato, por valor de 14.000 millones del que no había recibido un euro y reclama sus derechos. Margherita es la madre de John Elkann, vicepresidente de Fiat y considerado el heredero natural del clan.

Mamá me despide y yo la denuncio
Grupo Carlson
Todo apuntaba a que Curtis Nelson se convertiría en el próximo consejero delegado del grupo turístico Carlson, en sustitución de su madre, Marilyn Carlson. Nelson había aprendido el negocio de la familia desde abajo, como lavaplatos e, incluso, estuvo trabajando para la competencia para tener una visión más global del sector hotelero.

En 2003, fue nombrado director general del grupo e incluso llegó a ser elegido como el ejecutivo líder global del futuro en el foro económico de Davos. Sin embargo, el consejo de administración y su madre decidieron despedirle por juicios erráticos en la gestión de la compañía, entre otros motivos, y Curtis Nelson acabó denunciando a su progenitora para forzar que la empresa comprara su paquete accionarial.

Manuel Lao, presidente de Cirsa

Dos estrategias diferentes
Cirsa
En 1998, los hermanos Lao pusieron punto final a su aventura conjunta en el grupo catalán de juego y ocio Cirsa. Manuel Lao, presidente y dueño del 56% del capital, compró el 44% que estaba en manos de su hermano Juan, por 120 millones de euros.

Un año antes, ya se habían manifestado las discrepancias de los dos hermanos sobre la estrategia de Cirsa. Juan Lao se oponía a la pretensión de su hermano de entrar en el mercado italiano del juego, lo que obligó a Manuel Lao a articular la operación a través de una firma exclusivamente suya (Leisure & Gaming).

Dos firmas segregadas por el nazismo
Adidas y Puma
No todos los conflictos familiares terminan pasando factura al negocio, sino todo lo contrario. La competencia y la rivalidad que enfrentó a los hermanos Adolf y Rudolf Dassler les llevó a construir dos imperios del calzado deportivo, Adidas y Puma, respectivamente.

Ambos comenzaron su historia en 1926, cuando juntos fabricaban zapatillas sin marca en Alemania, hasta que el atleta negro Jesse Owens se impuso en los Juegos Olímpicos de Berlín calzando un diseño de Adolf Dassler, mientras que Rudolf comulgaba con el nazismo. Las relaciones entre los dos hermanos se quebraron definitivamente durante la II Guerra Mundial.

Cuando ésta terminó, los aliados permitieron a Adolf seguir con el negocio familiar, mientras que expulsaron a Rudolf que, en 1948, fundó otra empresa (Puma), lo que animó a Adolf a hacer lo mismo para competir con su hermano y creó Adidas.

Un cambio legal para evitar rupturas familiares
El conflicto familiar no es exclusivo de grandes empresas. También se reproduce en las pequeñas, sin que protocolo familiar o legislación los resuelva. Elvira Mondragón explica su experiencia en la Sociedad de Negocios Mondragón.
Elvira Mondragón - 10/04/2010
Desde que tengo uso de razón pertenezco Sociedad de Negocios Mondragón (radicada en Valencia y dedicada a la gestión de fincas y de servicios para otras empresas), primero por ser hija de los dueños y posteriormente por formar parte de los consejos de administración. El resto de socios del grupo, fundamentalmente, son mis dos hermanos. Mi padre quiso que la empresa fuera gobernada por sus tres hijos en situación de igualdad entregándonos la mayoría de la sociedad, sin pensar que en el futuro dos de ellos impusieran su voluntad al tercero.
Lógico es pensar que en el devenir de la vida desgraciadamente han surgido los mismos problemas que surgen de la convivencia diaria entre familiares. Filias y fobias, momentáneas o duraderas, entre los socios que además son hermanos, afectando así a las relaciones sentimentales. Cuando llegué hace un par de años a la conclusión de que no confiaba en la gestión que mis hermanos, mayoría en el consejo de administración, realizaban, intenté reconducir la situación para que me permitieran bien participar de forma eficiente en la gestión de la empresa, bien emprender mi camino por mi cuenta de forma independiente a mi familia. Ni una cosa ni otra fueron posibles, ya que la mayoría manda y las decisiones, sean o no convenientes realmente para la empresa, se van tomando a base del rodillo que supone esa mayoría.
Ante la situación creada tuve que presentar mi dimisión de todos mis cargos. La siguiente reacción es que se me rescindiera el contrato de prestación de servicios al grupo, en las mismas condiciones que mis hermanos, y que se me exigiera la devolución del coche de la empresa y el móvil con el que trabajaba. Nada de eso hubiera sido importante si no fuera acompañado de la desaparición de la relación familiar, lo que está perjudicando también a nuestra madre que, callada, observa las consecuencias de la dictadura de la mayoría y la desunión que ha producido en sus hijos, y también acompañado de otra consecuencia de la dictadura de la mayoría de capital.
Querer ser independiente es una utopía tal y como están las cosas en la legislación societaria actual, ya que la sociedad (mis hermanos) ha decidido que no me devuelve el dinero que presté a la misma mientras era miembro de su equipo directivo. El resultado de nuevo es una imposición de la mayoría de la que parece imposible liberarme nunca. Lamentablemente podría divorciarme si quisiera, pero no puedo liberarme de mis hermanos, cuando lo único que me une ahora a ellos son los inconvenientes que me ponen para independizarme. En estos momentos lo único que recibo de mi familia no es lo que se supone que se debe recibir de ella, como comprensión o refugio en los momentos difíciles, sino simplemente imposición de la mayoría del capital e imposibilidad real de emprender empresarialmente por mi cuenta con mi legítimo patrimonio.
No creo que mi padre, que en paz descanse, quisiera saber que dos hermanos imponen a la tercera, mujer y la menor en edad, su mayoría de capital. Pero de lo que estoy segura es de que no querría saber que el patrimonio que me dejó, que debía ser mi medio de vida, no lo puedo utilizar. A mayor abundamiento, desde que no estoy en el día a día de la empresa, la vulneración de mis derechos como socia me ha obligado a acudir a los tribunales. Por ejemplo, he tenido que reclamar el dinero que presté, porque no se me devuelve, alegando que era una aportación a la sociedad, o he tenido que instar la nulidad de la junta de aprobación de las cuentas anuales porque se me negó el elemental derecho de información o para reclamar la retribución que me corresponde por los dos últimos meses en los que estuve contratada por la sociedad. Simplemente creo que soy un ejemplo y una consecuencia del sistema legal español de sociedades que impide que la minoría, cuando es ninguneada en una sociedad, pueda realmente salir de ella para que sean los que conforman la mayoría los que, pagando el precio justo por la participación, sigan su camino y permitan a la minoría seguir el suyo.
Yo tomé decisiones influida no sólo por los intereses comerciales, sino también por los familiares. Intenté que mi voluntad no se interpusiese a la de la familia, y cedí hasta que se vio afectado mi propio patrimonio por el bien familiar. Pero vi que era un camino sólo de ida y no de vuelta. No recibí la misma respuesta en mis hermanos. Mientras, nuestra madre ve que las reuniones familiares desaparecen, los resentimientos entre sus hijos y una imposición contraria a lo que ella y su marido impulsaron. Sirva esta reflexión personal para poner una pequeña piedra y hacer ver la verdadera situación de las minorías en las empresas españolas, más cuando son familiares, por si ello induce al legislador a la modificación tan necesaria.